Si se tiene la suerte de poder escoger entre dos propuestas de trabajo, la decisión no sólo se inclina hacia el lado de la balanza que ofrece el mejor salario, también se valoran aspectos como flexibilidad, reputación de la empresa, oportunidades de crecimiento o cercanía. Y, una vez dentro de la empresa, se está listo para cobrar, además de su salario, una serie de beneficios intangibles ligados a estos aspectos.
No cabe duda que cada colaborador tiene su propias expectativas para sentirse satisfecho en el lugar donde trabaja, sin embargo, hay temas en común que influyen en la satisfacción laboral y el desempeño de las personas. Esas variables se pueden medir a través de una evaluación de clima organizacional y la clave está en interpretarlos en el contexto de la organización, por eso en UNIMER se utiliza la metodología de Magneto©.
La interpretación de los resultados tiene dos partes claves, la primera es identificar qué significa para los colaboradores cada variable del clima organizacional y la segunda, posterior a los resultados de una evaluación general, donde se debe priorizar cuáles variables son de relevancia para enfocar las mejoras.
Un tema de alta recurrencia es el liderazgo, pero ¿Qué herramientas tienen las jefaturas para mejorarlo? ¿Cómo puede una jefatura, además de sacar los entregables diarios, dedicarse a mejorar el desempeño y satisfacción de su equipo?
Una posible opción es identificar qué esperan sus colaboradores, en lugar de esperar a que sea el equipo el que se adapte al estilo de liderazgo. Basados en esta opción se puede pensar en un colaborador de la misma forma en que se piensa en un cliente a quien exploramos para conocer sus necesidades y la forma de satisfacerlas.
El Dr. David Rock creó una teoría de neuroliderazgo compuesta por 5 variables claves que todo líder debe entender de sus colaboradores para mejorar el ambiente de trabajo y los resultados del equipo.
Los estudios dirigidos por el Dr. Rock han demostrado que el cerebro humano responde de igual forma al miedo provocado por una situación de peligro físico real, como un asalto y a una situación emocional, como sentirse amenazado por los regaños de un jefe si los resultados de un proyecto no son los deseados.
*Las variables fundamentales que desatan el miedo en los colaboradores están identificadas en el modelo SCARF:
- Status (estatus)
- Certainty (estabilidad)
- Autonomy (autonomía)
- Relatedness (pertenencia)
- Fairness (justicia)
Este modelo plantea que cada una de estas variables pueden ser estimuladas de forma negativa, desatando el miedo o de forma positiva, consiguiendo la recompensa en los colaboradores.
Muchas veces el temor se presenta ante situaciones que ni siquiera han ocurrido pero que por vivencias previas se recrea en la mente. Un líder debería tener la capacidad de identificar la situación y buscar una forma de contrarrestarla. Dicho de otra forma, identificar, en las condiciones cotidianas, cómo se puede estimular de forma positiva a las personas para generar satisfacción.
Un ejemplo de ello, es cuando llega el momento de dar los resultados de la evaluación del desempeño a un colaborador. Esta persona posiblemente viene cargada de ansiedad y a la defensiva ¿Qué hacer? Siempre hay algo bueno que destacar del trabajador, es lo primero que se le debe comentar, luego el mismo debe sentirse inducido a plantear qué puede hacer mejor. Aunque no se elimine en totalidad la sensación de sentirse juzgado, al menos se disminuye el temor que producen estas actividades.
Rebecca Midence
Directora de Proyectos
UNIMER Centroamérica